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举个例子,新车销售市场,中国15年新车销售预计达到2150万辆。从销售结构上来看,主要存在于一线城市的4S店体系承担了主要的2C销售业务,但其中有30%没有销售给个人,而是流向以非一线城市为主的各级非授权经销商,经销商的市场规模在1.5万亿。而随着一线城市的汽车保有量基本饱和,且三四线城市的消费能力不断上升,未来新车销售结构会出现较大的地域性改变,新车更多流向非一线城市。

这带来的长远影响会是新车销售终端网络的重构,短期内则供需不匹配问题会明显加剧。通常来说,由于经销商本身资金链紧张,库存和品类均少的供应链劣势明显,非授权经销商之间以及向上游的寻车卖车行为相对频繁。非授权经销商找到一台有价格优势的车可能需要好几天甚至更长的时间,而卖自己库存的车时间会更长。

这种情况下,像牛牛汽车这类B2B平台,补贴 通过提供交易撮合平台可以很好实现快速聚拢供需双方的效果,从而筛选出优质终端销售商,通过平台自身的供应链优势,开展自营和增值业务,逐步实现与终端销售商的深度绑定,顺应和引导行业格局演变。

又比如汽配销售供应链方向。2014年中国汽车零部件流通市场规模达7000亿,而登记在册的汽车维修服务机构就有55万家。然而这么大的市场规模下,国内维修店主要还是依靠汽配城来解决配件的供应需求。

但汽配城发展落后,层级多且假货泛滥,加上国内配件没有统一编码,导致维修店采购配件问题繁多。价格高,耗时长,不知道谁家有,容易买错,或者好不容易买对了发这其中有没有机会呢?答案是肯定的,我们来看国外的例子。成立于1925年的美国NAPA公司,是全美最大的配件经销商,常年库存的各种配件达到31万种,并建立多层级仓储,2014年的销售额高达81.31亿美元。


如何去做?这种情况下,为了满足真货、品类数据库准确及配送快的行业痛点,类似配购网的这类B2B平台,初期可以通过自营平台模式,保证所提供服务的质量水平,便于拓展下游客户。

当自营平台发展到一定规模时,将部分品类开放给第三方供应商,提供交易撮合服务,则能够在保证品类尽可能丰富的情况下,实现生产要素的使用效率最优。从以上分析来看,其实我们会发现,这里面体现出几个特点:

1。从成本端到交易端在某些特定行业/领域,靠近交易端的内部效率提升环节(如ERP、CRM)可以通过更符合行业特性的垂直化定制产品来做的更深入,从而增强对流通环节的企业粘性,把控业务数据,进而有机会由内向外朝交易端靠近,延展出交易平台。
2。从交易端到上下游成本端
而以交易平台模式切入的企业,在已经把握了交易环节的基础上,Tradekey可以争取通过向其上下游渗透,实现B2B供应链服务升级。比如,交易平台通过为下游客户提供ERP云服务,从而更好地掌控下游的库存和销量;而企业由于对交易工具有一定的依赖性,故更容易接受同一平台提供的与交易关联性极强的ERP云服务。
这说明其实不论选择什么方式切入B2B供应链领域,最终会出现殊途同归的效果。而具体如何选择,还是取决于行业本身的特点以及所处的阶段,区别在于是否抓住了行业的痛点,是否让用户更依赖。篇幅有限,在这里就不具体展开叙述。
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